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在管理發展史上，人們對領導者的行為進行了大量的研究，歸納出各種領導方式與領導風格。下面，擇其要者進行介紹。這些不同的方式、風格，將啟示你進行有效領導，有助于形成你自己的、獨有的領導方式與領導風格。同時，也有助于你識別他人的領導風格，使你更好地與他人特別是你的上司打交道，更好地選拔人、使用人。
一、領導方式的連續性
羅俐特·坦納鮑姆和沃倫·施米特認為，領導方式存在著連續性。成功的領導者依據管理對象的不同而在一條延長線的不同點上運作，從完全以領導為中心的低點趨向完全以職工為中心的高點。這種運動、運作存在著一種靈活性，領導者對一些員工可以采取獨斷的方式，而對另一些員工則采取民主的方式或參與的方式。
二、幾種領導方式
管理學家懷特和李皮特認為，存在三種基本領導方式：
一是獨裁方式。采用這種方式的領導者往往剛愎自用，決定所有政策，發號施令，要人不折不扣地依從，為人教條而且獨斷，借助實施獎懲的權力進行領導。
二是民主方式。采用這種方式的領導者認為，下屬是平等的人，應該受到尊重。他們往往就擬議的行動和決策同下屬磋商，主要政策由集體討論決定，鼓勵下屬積極參與。
三是放任方式。這種領導喜歡松散管理，極少運用權力，鼓勵下屬獨立行事。由下屬自己確定工作目標及其行動，管理者只提供信息，充當群體與外部環境的聯系人。
管理學家利克特提出四種領導方式，并特別推崇“群體參與式”：
一是“專制權威式”。采用自上而下的溝通方式，很少信任下屬。對人采用恐懼與懲罰的方法，偶爾兼用獎賞，決策權集中于自己。
二是“開明權威式”。對下屬有一定的信任和信心，并用獎賞和懲罰，允許一定的自下而上的溝通，授予下級一定的決策權。但是，領導者仍然牢牢地進行政策性控制。
三是“溝通協商式”。對下屬抱有相當大的信任和信心，通常設法采納下屬意見；采用獎賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與；進行上下雙向溝通；在最高層制定主要政策和總體決策時，允許低層部門做出具體問題決策，在某些情況下進行協商。
四是“群體參與式”。對下屬在一切事務上抱有足夠的信心和充分的信任，總是從下屬那里獲取設想和意見，并積極地加以采納；組織群體參與確定目標和評價實現目標的進展；積極從事上下雙向溝通；鼓勵各級組織做出決策。
三、五種領導風格
管理學家吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾系統論述了五種領導風格理論：
一是居高臨下的領導者。操縱一切，令人生畏，注意力全部集中在完成任務上，靠發布命令完成任務。只管完成任務，不問下屬反應與感情。在積極方面，事情通常很快能按照領導者的意圖做成。在消極方面，整體氣氛壓抑，下屬提心吊膽，組織里人員調動與人員流失十分嚴重。在處理危機時，這種領導者較為有效。危機時刻，往往需要立刻行動。
二是與人商量的領導者。希望三方都贏，即下屬、組織、本人均獲益。在行動中，通過商量、談判來換取人們的合作、行動。用商量的方法來領導下屬，最大的優點是可以有多種選擇，有較大的靈活性。如果對方是有創見、有靈活性的人，這種方式將更為有效。
三是耐心說服的領導作風。有時，領導者會發現，雖然有些事對組織或下屬有益，但下屬并不認同他的觀點，這就需要說服，使人心服口服地去做。一個耐心說服的領導者，能運用積極的語言使別人產生與他相似的感覺。
四是以身作則的領導者。在一個家庭里，當子女長到10歲以后，他們就開始按照父母的行為去行動，而不管父母們口頭上怎么說。行為對人產生的影響，往往大于言辭。你要員工做好，先要自己做好。
五是下放權力的領導者。把理想、目標傳達給下屬，讓他們深信理想、目標是有意義的、可行的。然后，再教下屬行動的方法。最后，授權下屬自己去行動。
四、十種管理風格
美國管理學家利昂·埃·沃特曼列舉了十種管理風格：
一是保守型。此型管理者依靠的是既定的步驟、方法、組織體制。標準操作規程是他工作的“圣經”和“庇護所”。他喜歡文牘工作，喜歡搜集與一再申述事實與數據，而不喜歡和人打交道。他并不獨裁，但在不少人看來，他如此刻板地信奉規則與獨裁者行為處事并無二致。在那些只辦例行公務的地方，這種人最為愜意。
二是首領型。此型管理者在工作的需要與人的需要之間求得平衡。他對工作、任務有明顯的責任感，對人們的需要也有充分了解。二者的結合，使他能調動下屬的積極性，創造出高成效。他通常能很好地協調沖突與爭執。他知道，沖突與爭執的發生可能是事態良好的一種信號，他具有解決沖突的高超藝術，而不是去掩飾、忽視沖突。他致力于創造一種環境，構成高昂的士氣和積極的態度，形成良好的工作氣氛和工作動力。他處理事務時更多地依靠他的知識，而很少依賴于他的職位。他讓下屬去發展積極的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，下屬們誠懇地忠實于他。他不太適應那些慣于使用職權的同事。如果上司也是一位首領型人物，他將保持高水平的成就。
三是回避型。放棄責任，不管人事，避免做出決定，辦事拖延，既不運用知識，也不行使職權。這種人實際上已不是一個“管理者”，或許他曾經是，但在經歷過什么事以后，往往變得消極、回避。在他領導的組織里，人們進行著“消極競爭”。大家盡可能工作得少，只要能保住職位就行。千萬別干好了，因為干好的報酬就是干更多的工作。
四是矛盾型。消極地在工作矛盾、人際矛盾中玩弄平衡，對付壓力的辦法亦是消極平衡，左擠右出。只是在百般無奈的情況下才作決定，而且要下屬參與。看來是民主，實質上還是消極平衡、企圖卸責。偶然的旁觀者可能驚訝于各成員之間缺乏沖突，而實際工作者與熟悉情況者則驚訝于缺乏創造性與主動性，整個組織處于“休眠狀態”，矛盾未被意識，受到抑制，從未泄散，也從未解決。一旦沖突激化、公開暴露，他本人及組織外邊的人都大吃一驚。
五是激勵型。他對任務與人之間的相互關系有著特別的敏感。知道事情要靠人做，“馬要吃草”、人要激勵。他具有讓人們參與決定并承擔責任、激發人們積極性的知識與技能。他對個體需求能敏感察覺，能很好地處理變化，使下屬懂得為什么是這樣或為什么要有所改變。他是一位面向未來、經常“走在時間前面”的人，他總是對那些達成滿意結果的方法不太賞識，老想創新、超越。這種人，提拔、晉升的機會很多。
六是感情型。他清醒地認識組織中人的重要性，他真誠地考慮人群間的關系、作用與反應，致力于創造一種有安全感和心情舒暢的環境。他重情感，能激發忠誠與友愛，但卻常常疏于工作，在人與任務之間常常失衡。有時，他太注意下屬的情感，以致可能失去對工作目標的注意。他太著迷于傳遞熱情與溫暖。他把自己當作“好人”，一個會使大家為自己去做任何事情的“好伙伴”。遺憾的是，他的做法往往使下屬不把組織當成努力工作的地方，而當成一個愜意的社交俱樂部。這種領導可能帶出一個令人滿意的團體，但卻不可能帶出高度有效率的團體。過分注重人的情感而疏于工作、疏于績效，常常被人們指責為傷害部屬而不是幫助他們。
七是驅使型。他進取心強，要求嚴格。他感興趣的是結果——可以計量、可以核實的結果。他敢作敢為，環境壓力越大，他工作得越有勁，效率也越高。他驅使自己如同驅使別人一樣強烈，他既嚴格要求下屬，也全身心地投入工作。對一些需要嚴格要求、硬性驅使的下屬，他顯得特別有效。但他卻常常留不住人，也不會有太多的朋友。
八是成就型。基本特征是充滿自信，深信自己有能力做出正確的決定、采取恰如其分的行動。他的工作效率高，精力旺盛，懂得怎樣當一個“驅使者”，而不引起怨恨。他會給有功者以獎賞，也會給未達成目標者以處罰。他的態度是強硬的。他非常擅長使下屬中的強手發揮出最佳水平。
九是獨裁型。他總是施行懲罰與威脅。他認為，他的責任就是強制和勸誘大家去干活。沖突被看成是對他無上權威的挑釁，他十分冷酷地壓制沖突。當被問及如何激發人們工作時，他的答復很簡單：要他們接受，“否則就……”他喜愛的信條是：“如果你完成了所分配的任務，你就保住了你的飯碗，我可以給你一塊糖。”他的行為使人們遠離他。他有時也想融洽與下屬的關系，但通常做不到。由于挫敗與急躁，他會更加專橫，人們也離他更遠。他不懂人們為什么畏懼他、不喜歡他。他的下屬也許想提醒他，但卻不敢冒“風險”，因為這等于變相提出辭職。
十是支助型。對于有創造性的專業人員來說，這是他們最為欣賞、能使他們做出最佳成果的管理者。這種類型的管理者認為，他最基本的職責是為下屬的工作和發展提供幫助和條件，提供一種能夠產生個人與團體動力的環境及人際關系。他樂于去稱道那些值得稱道的人，從而獲得下層的信任。在下屬看來，他們不是“為”他工作，而是“和”他一起工作。對下屬的技能與才干，不論是潛在的或明顯的，支助型管理者都給予培養。他創造出一種無威脅的環境，下屬樂于到他那里去交換思想，相互間有一種強烈的信賴感。當他的下屬調離之后，常常會懷念他，感謝他的“栽培”。
五、情境領導法
管理學家赫賽將管理者的行為歸納為“職責行為”與“關系行為”兩種：
“職責行為”是指由一個領導者指定下屬的職責，他的行為包括告訴人們做什么事、如何做、何時做、何處做、由誰去做等；
“關系行為”是指領導者對下屬采取雙向或多向溝通，其行為包括傾聽、鼓勵、輔助、澄清以及社交情感上的支持。
赫賽認為，由于情境（實際情況）隨時都在變化，管理者必須適時運用這兩種不同的行為模式，才能成為有效的領導。他依據依這兩種行為模式表現的程度，歸納出四種不同的領導風格： 一是高職責、低關系；二是高職責、高關系；三是低職責、高關系；四是低職責、低關系。
赫賽在英特爾公司講學時，曾放映一段影片來解釋不同情境下的領導要具有不同的領導風格。影片中描寫一位新任指揮官，在戰爭中接管一支士氣低落的部隊。一開始，他類似獨裁者，要求軍隊嚴格執行紀律，走出自怨自艾的低迷情緒，展開實際行動。這種行為代表第一種風格。然后，軍隊成員漸漸重拾信心，指揮官慢慢將自己轉換成“參與”的角色，開始采用第二、第三種管理風格。影片最后，由于軍隊平時已能自動順利運作，只需偶爾適時指導，指揮官便改用第四種領導方式，扮演幕后支持者的角色。
